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如何理解医生集团这个行业2019iyiou

2019年05月14日 栏目:军事

截止目前,医生集团已达648家,发展数量和速度的确惊人。虽然看上去一片欣欣向荣的景象,但核心问题依然是固守在原有传统医疗模式的画地为牢,对市

截止目前,医生集团已达648家,发展数量和速度的确惊人。虽然看上去一片欣欣向荣的景象,但核心问题依然是固守在原有传统医疗模式的画地为牢,对市场机会敏锐的嗅觉以及行事果敢实力的不足。

诚然,大多数医生集团缺失强执行力的线下团队,未能达到从0到1的跨越,从1到100蝶变企及的高度,未能跟随医疗健康环境的变化进行持续的业务迭代。这些隐忧的难度都是当下医生集团可持续发展的瓶颈。

事实上,在消费升级的大环境下,对价格敏感的消费者会越来越少,对医疗品质和购医体验的要求会越来越高的“时间战”开始打响。医疗健康行业的竞争早已不是医生找病人还是病人找医生的模式之别,而是体验之差。

医疗健康市场考验医生集团正是产品本身的迭代能力,能否充分的满足用户需求。产品能力已经从用户量的比拼,过渡到了产品体验上的比拼。

显而易见,要真正理解医生集团价值内涵和商业逻辑,就必须回到性原理,提出和回答本质性的问题:

医生集团解决的是什么问题?医生集团解决的就是医疗资源均衡问题。医生集团打造的就是赋能予行业、合作医院等服务平台的“资源配置池”。通过提供产品与服务将资源与用户相互匹配,提高医疗健康资源使用效率。突破这一瓶颈的关键就在于医生自由执业。

如何理解医生集团这个行业?

可以这样说,行业对医生集团的看法,其实几年以来都非常的两极分化,看好和看衰,都非常普遍。

从医生自由执业的角度来说,看好医生集团是一个全新的商业有机体,是汇集医生资源的上游供应方和各项规定相对成熟、成长路径相对独特的服务领域。

在国内看衰医生集团的观点主要集中在:迟迟无法盈利,盲目四处扩张,市场竞争激烈。事实上,其背后的核心只有一点:医生集团没有可以对标的参照物。

从公司的角度来说,医生集团具有公司服务购买属性,的不同价值在于医生集团能够连接医生资源与技术,而不只是医生人才汇集与入驻,而是发挥资源技术本身价值的模式,给用户有品质的产品和服务。

这一点是医生集团价值,而不是社会办医的价值。相对于社会办医而言,医生集团是社会办医版的说法,也比较牵强。

即便有几家医生集团先行者,但这几家之间的相似性,在如何管理医生资源的问题上,各医生集团都处在一种模糊不定的状态下。

比如,医生集团进入医疗行业不同领域,与医院合作、托管民营医院其之间的商业逻辑不尽相同,需要找到既懂医疗又有运营经验的人才,这就是医生集团面临的管理压力也是一大挑战。

如何落地才能挖到桶金?医生集团拥有战略性产品,更倾向于为医疗市场创造新的机会,而这个“机会”正是需要专业运营管理公司给医生集团做辅导训练以带来新的增长点。落地目标即实现线上线下的化组织,以及清晰组织的工作模式、医生分工与利益分配。

倘若背离了这些方向,一般而言会走向概念过于新潮或者无法引起市场兴趣,不被资本市场看好;或许资本只能给予相对低的估值。由此可见,战略管理与执行,两者缺一不可。

什么领域的发展空间?基于国家优先主导发展的领域已有明确的说明,医生集团作为一个行业,有着很多可颠覆的细分领域,比如分级诊疗、紧密型医联体,这与切合国家医改中优质资源下沉等相关政策密不可分。

医生集团核心优势就在于:通过医生资源技术的战略管理设计、供应链管控、品牌、渠道、资金等资源能力,聚合到一定规模效应,就能够筑造相当量级的行业壁垒以及核心竞争力,品牌影响力。

也就是说,能够给用户供给更高性价比的医疗健康服务,深受市场欢迎备受资本市场推崇,给予足够高的估值,资本或用户都会乐于购买。

医生集团的终局是什么?现今医生集团存在着一个怎样定位的尴尬误区?是追逐理想价值的医疗科技公司?还是一个医生资源聚合体?即便现在二者都不是,那么,以现有的发展境况如何在创新和投资方面获得更大的自由?在未来获得怎样更大的增长,并快速响应医疗行业的变化?面临痛点“致命”冲突与挑战?又应如何携手面对挑战?

显而易见,医生集团存在着这些真正的痛点,必将促使医生集团做出一个重大的战略转变:即基于医生集团赋能输出技术的共性,未来医生集团更会像一种深度购买服务,帮助有需求的医院解决资源运力不足的问题。

一言以蔽之,医生集团的终局是以其独特的驱动力提高医生社会地位与收入的愿景。医生集团将在终局产业链中获取绝大部分商业壁垒上的价值。合作方不需要二次开放即可直接使用医生集团服务,应用于自己所需要的场景。

医生集团成败的关键是什么?在医疗健康这种政策背景的大前提下,医生集团所谓的至暗时刻还会有很多暗礁和不可逾越的鸿沟。就算技术方法想象得再好,稍不小心也会发现商业价值无法支撑,成为先烈而不是先驱。相反,如果技术上能达得到,商业上却没有刚需,那也会无法将优势技术应用于实际。

所以说,对于每家医生集团,乃至整个医生集团行业来说,成败的关键在于找到技术与商业平衡点。

医生集团护城河是什么?医生集团的发展正是因为无经验可参考,都是走在从会到不会、从敢到不敢的路上。都在愿景使命的路上如何预见、拥抱和适应先进生产力和生产关系这些变革的到来,唯有夯实其市场竞争力并保持地位,且能够吃到市场这个奶酪。

那么,判断一家医生集团是否值得投资?是团队的技术能力,还是团队运营能力?

正确的做法是,首先,技术要有足够的优势,这是道护城河,的技术是医生集团领域的入场劵。

其次,能够把技术优势转化成落地的先发优势,再把先发优势转化成市场占有率,建立良好的商业生态壁垒,才能长远地转化为医生集团的势能。

但是技术的趋势是不断普及的,不能因为掌握了某种的技术就沾沾自喜。

首先,是创始人的视野,某种程度上决定了今后医生集团所能达到的高度。其实,体制内医生集团内部管理已经非常僵化,论资排辈问题严重。

其次,是创始人的耐心与胃口。技术开发和落地周期长,对创始人的耐心是很大的考验。创始人能否熬到出头之日,是很考验人性的事情。

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